Jorge Salinas Coach experto en el acompañamiento de directivos y seducción del talento. Es un comunicador emocional que utiliza el aprendizaje experiencial como ámbito de desarrollo del Líder-Coach y de los equipos de alto rendimiento. Fundador de Atesora, firma especializada en tutela profesional. Fundador de Líder-Haz-Go! , un espacio de experimentación de coaching. En la actualidad es conferenciante en relación con el liderazgo emocional. Coach de directivos en España y Rusia y facilitador grupos de trabajo para el proceso de aprendizaje de líder-coach en el ámbito organizacional
1. “Cuando una organización se plantea contratar a un coach, ¿Qué características de este profesional deben atraernos? ¿Cuáles atributos deben impulsarnos a elegir a uno u otro? ¿Nos dice cuáles son esas características bajo su punto de vista? Distinguiría 2 aspectos: por un lado los factores puramente técnicos, en los que es importante que la persona haya recibido formación específica para ejercer como coach por una escuela avalada por alguna de las asociaciones que actualmente regulan deontológicamente esta práctica, ya sea a nivel nacional o internacional (ICF, AECOP, ICC, ASESCO etc.). Todo programa avalado incluye, al menos, unas 150-200 horas así como numerosas prácticas supervisadas que le permitan al futuro coach reunir algunas “horas de vuelo” antes de ofrecerse al mercado como un profesional del Coaching. Las referencias de otros clientes y la acreditación de horas de experiencia son también otros elementos a tener en cuenta. De igual forma, es interesante que el coach haya tenido previamente alguna experiencia en el mundo de las organizaciones para que pueda comprender más certeramente la experiencia de la organización en la “mente” del coachee (aunque no es necesario, y a veces perjudicial, que tenga experiencia en el mismo sector que su cliente). Por otro lado, destacaría las cualidades personales que creo que facilitan ejercer de coach (algo más difícil de verificar a simple vista); aspectos como la humildad, flexibilidad, capacidad de comunicación, empatía y un alto grado de congruencia personal creo que son otros factores a tener en cuenta. El Coach no debería ser alguien que se pone la “gorra de coach” cuando sale ahí fuera a ofrecer sus servicios y después no vivir de acuerdo a los principios que sostienen su trabajo. La supervisión y reciclaje continuo por parte del coach, son aspectos que ayudan a trabajar y cultivar estas aptitudes, al tiempo que le mantienen actualizado en el desarrollo de sus habilidades y prácticas.
2. Un coach es aquel profesional que se encarga de sacar lo “mejor” de una persona bajo el prisma de sus actitudes y preparación profesional y bajo el aspecto personal. Le ayuda a ver sus cualidades y reforzarlas para poder alcanzar sus objetivos y encauzar su camino hacia su consecución. ¿Cómo podemos definir a un coach? Entrenador, Ejemplo, Mentor… Hay muchas definiciones de lo que es coaching (muchas de ellas muy metafóricas), lo útil de una metáfora es que te permite entender algo desconocido en términos de algo conocido, el peligro de esto, es tomar estas metáforas como “descripciones” específicas de lo que es el proceso coaching y lo que hace un coach. Para mí un coach es un facilitador de procesos de aprendizaje, que acompaña ( no guía, dirige o instruye) a su cliente en la consecución de sus objetivos. Y aquí añadiría una distinción a la palabra aprendizaje que normalmente asimilamos con el significado de “tener información” o conocimiento a cerca de algo. Aprender algo es ser capaz de incrementar nuestra capacidad de acción (no nuestro conocimiento), asumir acciones que antes no creíamos capaces de llevar a cabo o que no teníamos la distinción necesaria para hacer uso de ellas. Esto hace que la persona incremente su efectividad y su habilidad para obtener resultados en el menor tiempo posible. Si tuviera que dar una descripción más “metafórica” diría que un coach es un prestador de preguntas. Un coach no tiene respuestas o soluciones ante los problemas que presenta el coachee, sino que regala una pregunta para que el coachee incremente su consciencia y responsabilidad ante lo que quiere conseguir (2 principios básicos del coaching). Lo importante de una pregunta no es tanto responderla, como el hecho de tenerla que pensar. Es desde esta reflexión que la persona se convierte en un nuevo observador de sí mismo y de su realidad y por ende empieza a ver posibilidades y acciones que hasta el momento no había considerado. Cualquier buena pregunta actúa como un “elevador de consciencia”, y todo incremento de consciencia conduce necesariamente a un incremento de habilidad. Quizás la habilidad más relevante que ayuda a desarrollar un coach es la de aprender a aprender. 3. ¿Nos indica que diferencias podemos encontrar entre un coach y un líder? Cada día más oímos hablar del Líder- Coach, ¿Qué es un lider-coach? Debemos de pensar que el Líder-coach es el “mejor jefe”? No me gusta asimilar la posición de líder a la de un puesto o cargo. Para mí el liderazgo es una habilidad y una actividad que ejercemos con independencia de nuestra posición. Así que utilizaré la palabra directivo en lugar de líder. La diferencia fundamental para mí descansa en el tipo de relación que necesariamente se establece: el directivo, lo queramos o no, es la persona que tiene en sus manos el “talón” del salario y la llave del ascenso y del despido, hay una relación jerárquica de dependencia y de igual forma el directivo es responsable de los resultados que obtienen sus colaboradores. Desde este particular contexto, la relación es muy diferente a la que se mantiene con un coach externo en la que no hay dependencia ni relación alguna de jerarquía estableciéndose desde un plano sinalagmático. Eso hace que aspectos como la confianza, confidencialidad y/o apertura por parte del coachee sean más fáciles de obtener para un coach externo que para un directivo con sus equipos. Con esto no quiero decir que el directivo no pueda emplear el coaching como forma de liderazgo. Coach y directivo actúan como “lideres”, la diferencia aquí estará en cómo uno y otro ejercitan ese liderazgo. El “Lider-Coach”, o el directivo que actúa como coach, es aquel que decide ejercitar su liderazgo desde el enfoque, modelos y herramientas que el coaching nos brinda y como cualquier actividad no es la “aspirina” para todo. El coaching es el enfoque más adecuado para generar responsabilidad, autonomía y desarrollo en los equipos que lidera, pero hay ocasiones en los que la persona necesita claramente otros estilos de liderazgo que pueden ser más apropiados que un enfoque continúo de coaching. Cuando formamos a directivos en habilidades de coaching, les enseñamos a que aprendan a distinguir en qué situaciones puede ser apropiado utilizar el estilo de coaching y en cuales no tanto.
¿Puede un Coach formar a Líderes o los Lideres nacen? El coaching permite desarrollar y trabajar con las habilidades vitales que una persona utiliza en su día a día y liderar es una habilidad vital (mejor dicho un conjunto de habilidades) que de igual forma podemos trabajar y desarrollar a partir de lo que hace específicamente la persona de forma natural (y no desde un sentido idealizado de lo que sería un buen “lider”). Como cualquier habilidad, hay algunas que tenemos más desarrolladas que otras, algunas que por nuestras experiencias, modelos de referencia, predisposiciones, valores y hábitos hemos desarrollado de forma natural y otras no tanto, pero siempre habrá una base para la mejora y extensión continua de las habilidades que incluyen el proceso de liderar: aspectos como incrementar la capacidad de escucha, diseñar conversaciones, hacer peticiones, comunicarse asertivamente, captar y hacer uso de las emociones y un largo etc. son aspectos que podemos trabajar y mejorar claramente.
4. ¿Cómo cree que influye la intuición en la toma de decisiones? ¿Cree usted que un buen Líder tiene que poseer intuición y fiarse de ella o de lo contrario sus decisiones deben de estar sólo fundamentadas por hechos? La sabia naturaleza ha hecho que nuestro cerebro, a través de miles de años de evolución, haya ido aprendiendo una serie de reglas generales (“shortcuts”) que nos hacen la vida más fácil. La mente consciente puede prestarle atención hasta 9 trozos de información simultáneamente y es capaz de procesar 40 estímulos (información proveniente de 40 nervios) por segundo. La mente inconsciente procesa un millón de veces más información que la consciente y recibe hasta 40 millones de estímulos por segundo de forma simultánea. Esto hace que indudablemente nuestra intuición (fruto en gran medida de nuestro procesamiento inconsciente) esté altamente presente en cada decisión que tomamos en nuestro día a día. La intuición se basa en principios sencillos que ignoran mucha información. Es un fenómeno que alimenta la serendipia, que es un conocimiento previo sin justificación racional alguna. En el ámbito empresarial los managers toman continuamente decisiones basadas en su intuición. No tienen todos los datos y no necesitan tener todas las variables despejadas. Para esto les pagan. Tomar decisiones cuando tenemos todos los detalles necesarios para poder elegir adecuadamente lo hace cualquiera. Es por ello que pienso que hacer uso de nuestra intución y a su vez verla como una habilidad que todos podemos entrenar y mejorar es esencial para cualquier directivo que se mueve en entornos de incertidumbre, cambio y variación continua.
Desde el coaching trato no sólo de hacer uso de esta habilidad en mi trabajo como coach, sino también que los directivos con los que trabajo la cultiven y hagan un uso más consciente y certero de ella. 5. ¿Qué problema o problemas de comunicación son más frecuentes en las organizaciones y cómo abordarlos? Uno de los problemas de comunicación que más frecuentemente observo, es el fenómeno de la “esquizofrenia organizacional”. En toda conversación existe una distancia entre lo que pensamos y lo que decimos. No decimos todo lo que pensamos y en principio esto no es necesariamente un problema. Sin embargo, cuando esta distancia se acentúa, aspectos muy importantes de lo que pensamos que comprometen la eficacia del conjunto del equipo, son omitidos, se convierten en “indiscutibles”. Un equipo u organización en la que viven anidados estos indiscutibles, se convierte en una organización esquizofrénica. Las conversaciones y redes de conversaciones que se establecen en una organización es el elemento básico de su cohesión interna y efectividad. En las organizaciones esquizofrénicas esta brecha entre el pensar y el hacer y/o decir suele ser crítica. Las personas dejan de escucharse, respetarse, conectarse y de ver a los demás como “personas”.
Es importante descubrir qué conduce a una organización y más concretamente a un equipo a desarrollar estas rutinas defensivas, qué lleva a sus miembros a no revelar aspectos cruciales de lo que piensan y sienten, qué miedos y experiencias del pasado todavía se mantienen latentes, menoscabando el desempeño de la organización.
El mayor problema de estas rutinas defensivas es que suelen hacerse invisibles a través de estos indiscutibles: los miembros de la organización no sólo omiten lo que piensan, sino también omiten el hecho de que están callando, produciendose lo que Gregory Batenson denominó el fenómeno del doble vínculo, a través del cual se perpetuan respuestas esquizofrénicas: lo que pensamos y lo que decimos y hacemos se contradice entre sí sin ser conscientes de ello. Una intervención de coaching requiere ser capaz de identificar esas rutinas defensivas, aprender a exteriorizarlas y ponerlas sobre la mesa, desarrollando las competencias conversacionales necesarias para desactivarlas.
Otro de los problemas de comunicación que frecuentemente observo es lo que llamo el uso del “lenguaje desempoderado”, esto es, aquellas conversaciones que nos restan poder posicionándonos como víctimas de los acontecimientos que nos rodean. Esto a la larga genera modelos mentales muy limitativos donde el resentimiento y la resignación suelen ser emociones frecuentes que frenan nuestro desempeño. Ayudar a las organizaciones a tomar consciencia de cómo nuestra forma de hablar condiciona nuestra forma de ser y ver el mundo, es un aspecto esencial a trabajar en un proceso de coaching.
6. Para terminar… nos llama la atención de su biografía que usted es un experto en “Seducción del Talento”. La verdad es que resulta extremadamente sugerente esta temática, pero, ¿nos explica que es la Seducción del talento? La mayor parte de las empresas se centran en retener el talento, esto lo consiguen a través de numerosos elementos tales como políticas retributivas flexibles, atractivos paquetes salariales, beneficios sociales, tarjetas de empresa y un largo etc. Todos estos elementos tienen en común que se centran en elementos extrínsecos de nuestra motivación. En lo que no se suelen centrar tanto es en el papel tan esencial que tiene el directivo para crear lo que llamo las 3 Bs de la Motivación: “Be, Belong y Became”. Cuando un directivo sabe crear contextos en los que las personas desarrollen su sentido de pertenencia, se sientan reconocidos y aceptados por aquello que son y además sienten que pueden seguir creciendo y desarrollándose no sólo profesionalmente sino también personalmente, entonces podemos decir que estamos “seduciendo el talento”, no simplemente reteniéndolo.